伸びるAHT、コールセンターの構造変化を反映

コールセンターのAHT（平均処理時間）が“順調に”伸びています。
 
前回に続き、日本のコールセンターの先行指標となる英国の最新の調査から興味深い結果を紹介し、考察を加えます。
 
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過去1年で半数近くのセンターのAHTが増加、減少は2割に届かず
 
Call Centre Helper社による最新（2018年）の調査（注1）によると、46.2%のコールセンターが、「2017年に比べてAHTが伸びた」と回答する一方、「減った」とするセンターは17.9%に留まり、2割にも届きませんでした（図1）。
 
また、ContactBabel社による調査（注2）では、2005年から2010年には240から260秒で大きな増減がなく安定していたAHTが、2012年を皮切りに年に数パーセントの伸びを示すようになり、2015年に300秒を超えて以後も、右肩上がりの傾向を示しています（図2）。

AHTが増加する2つの理由
 
このようにAHTが伸びているのは、2つの明確な理由があります。
 
ひとつは、コールセンターに「セルフサービス」や「バーチャル・アシスタンス」（チャットボットのような）などの導入が拡大していることによるものです。
 
これらが、AHTの短いシンプルなコールの応対・処理をおこなうことで、エージェントが応対するコールの複雑さの度合いが高まり、そのためにエージェントのAHTが長くなるというわけです。
 
もうひとつの理由は、FCR（初回コール完了率）の重要性がますます高まっていることによるものです。
 
優れた顧客経験を提供し、顧客の手間や労力をなくすよう努め、顧客満足を向上させるためには、顧客とのコミュニケーションをより充実させる必要があります。
その結果として、エージェントと顧客との通話時間が長くなるというわけです。
 
これら2点は、「デジタルトランスフォーメーション」の推進、「カスタマーエキスペリエンス」の向上という、コールセンターが今最も注力する課題を反映しています。
 
つまり、不可抗力的な変化ではなく、コールセンターの構造変化のシナリオ通りの結果なのです。
だから、AHTが“順調に”伸びていると評価できるのです。
 

AHTの増加がもたらすエージェントへの投資拡大
 
「デジタルトランスフォーメーション」の本質的な目的は、「新しい製品やサービス、ビジネスモデルを通じた価値の創出と競争上の優位性の確立」（注3）にあります。
 
ところが、日本のコールセンターの多くは、「セルフサービス」や「バーチャル・アシスタンス」によりエージェントの人数を減らす、つまり採用難対策といった目先の施策の色彩が強いのが現実です。
 
実は、そこに落とし穴があります。
 
「セルフサービス」や「バーチャル・アシスタンス」がエージェントからシンプルなコールを“取り上げる”ことで、エージェントには“複雑”で“厄介”なコールが残ることになります。
 
それらが増えるわけではありませんが、これまではシンプルなコールと複雑なコールとで仕事に強弱をつけることができていたものが、複雑なコールの割合がどんどん増してそればかりになり、エージェントの精神的疲労が高まるのです。
 
そのままではエージェントが燃え尽きて辞めてしまいます。
 
したがって、エージェントをケアするための新たな施策の実施や強化――そのための新たな投資が必要となります。
 
さらに、仕事の質の高まりは、エージェントの人財の質も高めることになります。
 
つまり、すべてのエージェントが複雑で高度な内容のコールの応対ができるよう、トレーニングの強化、ナレッジをサポートするシステムの充実、これまで以上に質の高い優秀な人財の確保、そのための追加投資の必要に迫られることになるのです。
 
これらは、採用難対策やコストの軽減を目論んでいるコールセンターにとっては、真逆の状況になりかねないので、今一度、本質的な目的を理解し、長期的な視点で考え直すことが必要でしょう。
 
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変わらぬAHTの重要性――エージェントの働き方改革に資するために
 
これまで、AHTとは「短縮すべきもの」「生産性の評価指標」という考え方が主流を占めていましたが、顧客経験の向上のために、そのような考え方を邪道とするコールセンターが急増しています。
 
そのために、「AHTの測定をやめた」というセンターも少なくなくありませんが、それはあまりにも短絡的と言わざるを得ません。
 
なぜならAHTは、これまでも、これからも、コールセンターにとって極めて重要な指標であることに変わりはないからです。
 
コールの複雑性が増せば、ACW（後処理時間）も増加するのが自然です。
シンプルなコールに代わる“一息つく”ための新たなアイドル時間も必要です。
トレーニングやミーティングの時間が増えるはずです。
 
このようにオペレーションが変化するのですから、それに見合ったサービスレベルやシュリンケージなどを再考して、エージェント数の算出やスケジューリングなどリソース・プランニングを見直すことが必要です。
 
これらはまさに、オペレーションの現場におけるエージェントの「働き方改革」であり、そのためには、これまで以上にAHTを精査して、新しい環境に適した生産性目標の設定や、ワークフォース・マネジメントへの反映が必要なのです。

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注1：   “What Contact Centres Are Doing Right Now (2018 Edition) – How Do You Compare?”. 英国を中心とする350を超えるコールセンターに45の質問を通じて最新の動向を把握する調査
注2：　“The UK Contact Centre Decision-Makers' Guide (16th edition - 2018-19)”. 英国のコールセンターに関する調査・分析会社であるContactBabel社が、200を超えるコールセンターに対して毎年実施している調査
注3：　経済産業省「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン」2018年12月
 
 
熊澤 伸宏（文／Vol.20）

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