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コールセンターの教科書ブログ

組織図は優れたコールセンターのバロメーター

8/25/2019

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仕事柄、いろいろな企業のコールセンターを訪問する機会があります。
 
初めての訪問の場合、まず、その企業やコールセンターの説明を受けることになりますが、
その際にいつも、日本企業と欧米企業との大きな違いを感じています。
 
それは・・・
 
欧米企業では、必ずと言って良いほど、最初に組織図を見せられます。
組織図を見ながら、業務の概要などの説明を受けるのです。
 
欧米企業は、仕事の在り方と組織の形状が合致しており、矛盾がありません。
また、一人一人のスタッフの職務(役割、機能、権限)が明確で、それらがそのまま組織図に反映されています。
 
したがって、組織図を見れば、その企業やセンターがどのように仕事をし、
チームや個人がどんな役割や責任を担っているかを一目瞭然で理解できるのです。
 
一方、日本企業の場合は、組織図を見せられることはありません。
リクエストしても、すぐには出てきません。
なぜなら、「組織図なんて作ってない」からです。
 
それならばと作成をお願いしても、その出来上がりは、組織図というよりも「人員一覧表」程度でしかありません。
それを見ただけでは、仕事の概要はおろか、時には部署名すら曖昧でよくわからないのです。
とてもトレーニングや第三者への説明に使える代物ではありません。
 
どうしてそうなってしまうのか尋ねると、「いろいろあるから」だそうです。
 
例えば、人事上の上司部下の関係と実務上のそれとが異なっていたり、恒常的な業務と単発のプロジェクトとの区別がついていなかったり、管理職でないのにSVと称してエージェントの業績評価をしていたり・・・など、
「いろいろ」は枚挙にいとまがありません。
これでは、組織図が書けないのも無理はありませんね。
 
 
こうなってしまう原因は、日本企業の組織が仕事と連動していないことにあるように思います。
 
属人的、とよく言われるように、日本企業の多くは、仕事でなく人を起点に組織や仕事の分担が決められるため、一つ一つの仕事の役割、機能、権限などが明確にされず曖昧です。
明確でなくても、集団で助け合って仕事をこなしていくので、それで済んでしまうのです。
ちなみに日本企業でジョブ・ディスクリプション(職務記述書)が滅多に作られないのは、そのためです。
 
伝統的な一般事務系オフィスワークなら、それで済むかもしれませんが、
多くの人材を抱え、一貫性を旗印に組織で仕事をするコールセンターにとっては、まさにそのことが致命傷になります。
 
組織図が描けない組織には、例えば次のような症状が表れます。
 
  • 現場は、組織のミッションや戦略などに無関心
  • 指揮命令系統が曖昧で、上司よりも「よく知ってる人」を信頼する
  • 目標設定も業績評価も基準がよくわからない
  • 人事上の職階、組織、実務が連動しておらずキャリアパスを描けない
  • 仕事のやり方や顧客サービスが人によって異なり(バラバラ)一貫性がない
  • 知識や経験を共有できず、組織のノウハウとして継承できない
 
こんなやり方で仕事をしている限りは、組織図なんて必要ないし、描こうと思っても描けないのです。
 
 
このように見ると、コールセンターにとっての組織図とは、組織がしっかり機能しているか、そうでないかを示すバロメーターだと言えそうです。
 
 
 
熊澤伸宏(文/Vol.26)
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エージェントをねぎらう1週間

10/1/2018

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10月1日です。
「カスタマーサービス・ウィーク」(以下「CS Week」)が始まりました。
 
CS Weekは10月の最初のフル・ウィーク(注1)におこなわれるため、例年は第2週なのですが、今年は10月1日が月曜日のため、第1週である今週の開催となりました。

今年のCS Weekのテーマは“Excellence Happens Here”で、直訳すれば “エクセレンス(卓越したサービス)はここで起こる”といったところでしょうか。
右のイラストがその統一ロゴです。
1992年に、当時の米国大統領ジョージ・ブッシュの議会宣言により、国民行事として定められたことに端を発するCS Weekですが、現在では世界の60を超える国々の数千の企業が参加する国際的な大イベントとなっています(注2)。
世界中のコールセンターや顧客サービス部門の仲間たちが、同じ目的のイベントで盛り上がっているなんて、なんだかワクワクしますね。

​ところが、こんなに大きなイベントでありながら、日本ではまったく話題になりません。
 
一部の外資系企業を中心に毎年素晴らしいイベントをおこなっているコールセンターがある一方で、国内の日本企業でCS Weekを実施しているのは圧倒的少数に留まっています。
ここでも、日本だけが世界に後れを取っている現実が見られるのは本当に残念です。
 
そもそもCS Weekとは、次の5つの目的のもとにおこなわれます。

  • モラール、モチベーション、チームワークの醸成
  • 顧客応対のフロントラインの従業員に対する感謝と褒賞
  • 顧客サービス業務の重要性に対する全社的な認知の拡大
  • フロントラインの従業員が、関連部署の日頃のサポートに感謝
  • 顧客満足への揺るぎない決意を顧客にアピール
 
コールセンターをはじめとする顧客サービスに従事する人で、この目的に異議を唱える人は皆無だと思います。
 
予算がない、社内でコールセンターだけが目立つわけにいかない、欧米企業のバタ臭い感じが嫌だ等々、参加しない理由はいろいろあるのでしょう。
そもそもCS Weekなんて聞いたことがないという人も多いのかもしれません。
 
いずれにしても、エージェントのことを愛しているなら、心から感謝しているなら、CS Weekに参加しない理由などあるはずがありません。
 
CS Week未経験のセンターの皆さん、下記サイトをご覧になってCS Weekの意義やノウハウを学び、ぜひ参加をご検討ください。
そして世界中の仲間の楽しそうな笑顔を確認し、その中にあなたのセンターのエージェントの皆さんも加えてあげてください!

  • CSWeek.com:社内への説得・啓蒙ネタから、イベントのアイデア、デコレーション・ツールや表彰グッズの通販に至るまで、CSWeek実施のためのさまざまな情報やツールを提供しています。
  • National Customer Service Week:英国の企業に対して祝典の啓もう・普及をおこなっています。
  • 月刊コンピューターテレフォニー(現 コールセンタージャパン)2010年12月号:国内4社の実施事例が掲載されています(バックナンバーを入手する必要があります)。

​

注1: フル・ウィーク=月曜日から金曜日までが週をまたがずに揃っている週のこと
注2: 『コールセンター・マネジメントの教科書』 第7章 P.372~373参照
 
 
熊澤 伸宏(文/Vol.14)
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ジョブ・ディスクリプションで暗黙知依存体質から脱けだす

8/15/2018

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日本企業は、技術系の分野においては世界をリードするプロセスやノウハウを持ちながら、一般事務系オフィスワークにおいてはからきし弱いと言われます。
 
個人の暗黙知に頼り、集団で助け合いながら仕事をするという日本流のスタイルが、個人の役割や責任をあいまいにし、それによってムリ・ムラ・ムダや無責任体質を引き起こします。
​​その結果、時間当たりの労働生産性が、主要先進7カ国中37年連続で最下位(日本生産性本部)に甘んじるという不名誉な状況を招いているのです。

​この日本流のスタイルでコールセンターのオペレーションを運営しようとするから、上手くいかないのです。
 
コールセンターのオペレーションは、顧客とエージェントの1対1のコミュニケーションの集合体です。
つまり、仕事の最小単位である1つひとつのコンタクトは、1人ひとりのエージェントが他から明確に独立して仕事をしているため、そこに“集団”が介入する余地はありません。
 
また、個人の暗黙知に頼ることで、コールセンターの生命線である“一貫性”が損なわれ、次のような事態を招きます。

  • 仕事のやり方や顧客サービスが人によって異なる(バラバラ)
  • 知識や経験を共有できず、組織のノウハウとして継承できない
  • 組織のミッションや目的と現場の仕事が連動しない
  • 問題が発生しても原因を特定できず、本質的な改善ができない
  • 顧客にとって不公平なサービスとなり、それが不満に発展する
  • ムリ・ムラ・ムダによる品質や生産性の低下が業績の足を引っ張る

このような状態から抜け出すために真っ先におこなうべきなのが、仕事の可視化と標準化です。
 
可視化・標準化するのは、チームの仕事だけでなく、個人(注)の仕事についても必要です。
この、個人の仕事の役割や責任を明確にするのが「ジョブ・ディスクリプション」です。
 
ジョブ・ディスクリプションには、企業やセンターのミッションや目的を達成するために、各ポジションが果たすべき役割や責任が定義されています。
多くのスタッフが集う一方、1つひとつのコンタクトが独立しているコールセンターだからこそ、全員の意識と行動に一貫性を確保するために、ジョブ・ディスクリプションは必須のツールなのです。

さらに、ジョブ・ディスクリプションが存在することで、自分が担うポジションのあるべき姿と自分の現状とのギャップを具体的に知ることができ、それを埋めるためにスキルや能力の強化を図るなど、自己啓発のためのツールとしても機能します。
 
ジョブ・ディスクリプションは、コールセンターにとって“Nice-to-have”でなく“Must have”のツールなのです。

※ジョブ・ディスクリプションについては、『コールセンター・マネジメントの教科書』第2章(P.74~76)で、作成の仕方について詳しく説明しています。また、代表的な7つのポジションのジョブ・ディスクリプションのサンプルを掲載(P.556~564)しています。

注: 1人ひとりの“個人”のことではなく、正確には「エージェント」「スーパーバイザー」といったポジションのこと


 
 
熊澤 伸宏(文/Vol.8)

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それでも「基本」は変わらない

6/25/2018

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2018年5月30日、『コールセンター・マネジメントの教科書』を発刊しました。
​

624ページにおよぶこの本に一貫して書かれているのは「基本」です。

私たちは、「基本」という言葉を日常生活のあらゆる場面でごく普通に使いますが、そこには大まかに2つの意味合いがあるように思います。

ひとつは「最も重要なもの」、もうひとつは「初歩的なもの」というニュアンスです。
類語辞典を検索してみると、「起点」「本質」「核心」「真髄」「最重要」といった前者に近い言葉と、「入門」「初級」「初歩」「イロハのイ」といった後者に近い言葉が混在しています。
 
コールセンターのマネジメントの場面においてはどうでしょう。

​筆者の経験からは、圧倒的に後者の意味合いで使われることが多いように思います。

それが最も如実に表れているのが、トレーニング(教育・研修)の分野でしょう。
​
ほとんどの場合、「基本」と名がつくトレーニングは、新人など経験の浅いスタッフを対象としています。
​コールセンター業務の経験がない新任の管理者が受講することはあっても、センター長やマネージャーと呼ばれるポジションの人たちが、「基本」のトレーニングを受けることは極めてまれです。

​では、そんなセンター長やマネジャーの人たちには、「基本」がしっかりと身に付いているのでしょうか。

以下は、いずれもコールセンター・マネジメントの「キホンのキ」を理解していない事例ばかりです。
これをお読みのセンター管理者の皆さん、ダイジョーブですよね?
​
  • ​1 時間あたり500コール、平均処理時間(AHT)が300秒の場合に必要なエージェント数は、次のように算出しています(小数点以下切り捨て)。
    ① 応答率の目標を90%、稼働率の目標を85%とする
    ② 500コール × 90%=450コール・・・・・・応答すべきコール数
    ③ (450コール × 300秒) ÷3,600秒=37人・・・・・・フル稼働の場合のエージェント数
    ④ 37 ÷ 85%=43人・・・・・・稼働率を考慮に入れたエージェント数
  • 5年間の中期計画における最大の戦略目標はカスタマー・エクスペリエンスの向上であり、最も重視するKPIは応答率90%以上です。
  • エージェントの稼働率を最大限に高めることで一本でも多くのコールに応答し、サービスレベルの向上と放棄率の縮減に取り組んでいます。
  • トーク・スクリプトでエージェントにロボットのような応対をさせるから、顧客の不興を買って満足度が低下するのです。そもそも顧客応対には例外処理が多く、マニュアル化しても意味がありません。エージェントが自ら考える力を養い、臨機応変な応対ができるよう、トーク・スクリプトは全廃しました。
  • センター長に求められる最も重要な資質は、商品知識の豊富さです。わが社では伝統的に、社内で最も豊富な商品知識を持つベテラン社員がセンター長に任命されます。
  • 経営貢献は、組織の一員としての最も重要な使命です。そのためには、コールセンターもプロフィット・センターであるべきです。
  • 私たちはエージェントの働き方改革の一環として、休憩室を拡張し、アメニティーを重視した先進的なデザインのスペースに改装します。また、オペレーション・フロアでは可動式パーティションによるホット・デスクを導入して、コール数の激しい変化に柔軟に対応することで、応答率と顧客経験の最大化を図ります。
  • AIなどのテクノロジーの進化によって、これまでのマネジメント手法はすべて時代遅れとなります。人材難の時代でもあり、もはやヒトに関する積極的な投資や施策は意味がないと考えます。

いかがでしょう。「基本」を理解している人なら、これらすべてがナンセンスであることをおわかりのはずです。
もしこれらに違和感を感じなければ、あなたのセンターは、顧客、エージェント、企業のいずれにとっても、ハッピーな存在ではないかもしれません。
「基本」の理解や徹底が十分でないことは、正常なセンター運営の妨げとなるからです。
センター・マネジメントにおける「基本」は、決して「初歩的なもの」として軽んずべきものではなく、「最も重要なもの」であることに気付いてください。

確かに時代は大きく変化しています。しかし、時代がどれだけ大きく変化しようと、環境がどれだけ異なろうと、マネジメントの「基本」は普遍であり不変です。
「新しいやり方」は「基本」の上に追加されていくものであることを忘れないでください。
 
そんな「基本」の重要性について、来たる7月11日、国内屈指のセンター長経験者4名が語ります。
ご興味のあるかたはこちらへ。
 

熊澤 伸宏(文/Vol. 1)

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