前々回（9月12日）のコラム「コールのオーバーハングを踏まえてインターバルを設定する」について、データの観点から少し掘り下げてみたいと思います。
 
大切な点は「インターバルを15分にするには、そのセンター（業務）のAHTが7分30秒以下であることが望ましい」ということでした。
 
さて、ではその元となるAHT（average handle time; 平均処理時間）自体は正確に把握できているでしょうか？
AHTとは、1件のコールの処理（通話＋保留＋後処理）に要する平均時間のことで、計算式は以下の通りです（注1）。

​（通話時間＋保留時間＋後処理時間）÷応答コール数
 
読者の皆さんがお使いの統計管理システム（注2）が、この計算によるAHTを標準で出力してくれるのであればよいですが、そうでない場合は自前で計算をする必要があります。

​その際、2つの点に注意する必要があります。

​ひとつは、保留時間です。
 
統計管理システムによって、保留時間が通話時間に含まれているものと、そうでないもの（保留時間が通話時間とは別に単独で出力されている）があります。
 
さらに後者の場合、保留1回あたりの時間である場合と、1コールあたりの合計時間（1コールの中で2回保留した場合、2回分の保留の合計時間ということです）である場合があります。
これらをしっかり確認しておかないと、計算を誤ってしまうことになります。
 
もうひとつ注意すべきなのは、応答コール数をカウントするタイミングです。
 
統計管理システムによって、応答コール数を応答開始時にカウントする場合と、応答終了時にカウントする場合があります。
 
そのため、1本のコールが時間帯をまたがってオーバーハングした場合、応答開始時（前の時間帯）にカウントする場合は、後ろの時間帯の応答コール数が実際よりも少なく、応答終了時（後ろの時間帯）にカウントする場合は、前の時間帯の応答コール数が実際よりも少なくなります。
つまり、実際にはエージェントが応答していても、応答コール数として件数がカウントされない時間帯があるということです（注3）。
 
そうなると、コール数の予測、エージェント数の算出やスケジューリング、それらの実績のレポートなどに狂いが生じるかもしれません。
なので、皆さんがお使いの統計管理システムがどのような振る舞いをしているかを、必ず確認しておきましょう。
 
以上をお読みになって、にわかに不安に駆られた方がいらっしゃるかもしれません。
 
が、コールのオーバーハングは、前の時間帯からまたがって来るものと、後ろの時間へまたがるものがあるため、通常の場合、前後のオーバーハングが相殺されることで、大きな問題にはならないのです。
 
したがって、時間帯のインターバルをAHTの2倍以上の長さにする――インターバル15分の場合はAHTを7分30秒以下にする――ということを守っておけばよいでしょう。
 
ただし、オーバーハングが一方通行で発生する場合、例えば、特殊な事情により短時間にコールが集中するケース、あるいは、営業時間の開始直後や終了直前に大量の着信が発生するケースについては、オーバーハングによる影響をきっちりと考慮してください。

注1： 『コールセンター・マネジメントの教科書』第6章参照
注2： 米アバイアのCMS（call management system; コール・マネジメント・システム）に代表されるPBX/ACDの運用管理のレポーティングをおこなうシステム。『コールセンター・マネジメントの教科書』 第11章参照
注3： アバイアのCMSの場合、応答終了時にカウントされます。ちなみに「I_ARRIVED」というデータ項目を使うと、前の時間帯で着信コール数を把握することができます
 
 
長崎 智洋（文／Vol.13）
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​ 総合職、一般職などのように、「職能」（注1）で区別をつけたがる日本の企業では、「ジェネラリスト」か「スペシャリスト」かということがよく話題になります。
例えば、どちらが出世に有利なのか、どちらのタイプの人材を採用すべきかといったことです。
 
では、センター長、マネージャー、スーパーバイザーといったコールセンターのマネジメント（以下、コールセンター・マネージャー）の仕事についてはどうなのでしょう。

​「コールセンター・マネジメントの仕事は企業経営の縮図だ」「センター長は中小企業の社長のようだ」と言われるように、コールセンター・マネージャーには「広範な守備範囲」が求められます（注2）。
また、他の一般事務系オフィスワークと比べるとコールセンターのオペレーションは極めてユニークであり、そのマネジメントには「高度な専門性」が要求されます（注3）。

このことから、コールセンター・マネージャーの仕事を「職務」（注4）の観点で考えると、そこにはジェネラリストとスペシャリストの両方の要素が含まれることがわかります。
 
ところが、日本の企業ではコールセンター・マネージャーは議論の余地なくスペシャリストと決め付けられます。
なぜなら、職能で考える日本の企業では、スペシャリストのことを「特定の部署や業務の専門性を極めた人」と定義するからです。
 
コールセンター・マネージャーの仕事は、一朝一夕に高い成果を挙げることはできません。
それを極めるには多くの時間がかかるため、必然的にコールセンターに長期間留まることとなり、そのことが、「特定の部署に長く留まる人＝スペシャリスト」という決め付けとなるのです。
 
コールセンター・マネージャーを担うことで、中小企業の社長のような広範な業務を経験することができても、決してジェネラリストとは言われません。
あくまでも、コールセンターという“狭い世界”の専門家という評価を超えることはできないのです。
 
では、日本の企業におけるジェネラリストとは、どういう人たちのことを言うのでしょうか。
 
一般的な定義としては、「幅広い分野の知識を持ち組織全体を俯瞰してみることのできる能力を持つ人」となりますが、 ここでいう幅広い分野とは、自社内のさまざまな組織や業務のことを意味します。
つまり、ジョブ・ローテーションにより短期間で社内の多くの部署を経験し、仕事の知識やスキルは広く浅くに留まるものの、協調性やコミュニケーション能力に長け、顔が広く、根回し上手で人望が厚いといったイメージです。
 
伝統的な日本企業では、このような人、つまりジェネラリストを有能と評価する一方、スペシャリストは、視野が狭い、オタク、わがまま、協調性がないなどネガティブな評価をされる傾向にあります。
スペシャリストと決め付けられるコールセンター・マネージャーも、日本企業においては後者として見られがちなのは残念なことです。
 
しかし、一歩、会社の外に出るとどうなるでしょう。
 
社内では有能とされ、出世コースの“日本的ジェネラリスト”は、社外では評価されません。
笑い話にもありますが、「部長やってました」は他社では通用しないのです。
 
一方、社内では色眼鏡で見られるスペシャリストは、その専門性が大きな武器となり、社外では高く評価されます。
ジェネラリストとしての広範な守備範囲と、スペシャリストとしての高度な専門性を併せ持つコールセンター・マネージャーは、“どこへ行っても役に立つ”有能な人材として、高い評価を得ることができるのです。
 
つまり、職務を基準に考える労働市場や諸外国では、センター・マネジメントにおける広範かつ豊富な知識、経験、スキル、見識を有するコールセンター・マネージャーこそ、特定の企業や組織に限らず、“どこへ行っても”その能力を発揮し貢献することができる人材と位置づけ、そのような人材のことをジェネラリストと呼びます。
 
その観点から考えると、“日本的ジェネラリスト”は、特定の企業内でしか役に立たないスペシャリストと定義づけることができそうです。
 
ちなみに筆者は、8つの企業でコールセンター・マネージャーとして従事しました。
日本企業的観点からは“転職を繰り返し・・・”とネガティブな意味合いで言われましたが、筆者にはそのような感覚はまったくありません。
なぜなら筆者は、30年超にわたって一貫してコールセンター・マネジメントを職とし、一度たりとも“転職”をしていないからです。
 
そんな経験から声を大にして申し上げたいのは、コールセンター・マネージャーはジェネラリストであり、その知識や経験、スキルは、世の中に広く大きな価値を提供できる仕事であるということです。

注1： 職能 = 仕事をするための能力。日本企業では、純粋な意味での能力よりも、年齢、学歴、経験年数、肩書といった個人の属性を能力判定の基準とする傾向にある
注2、注3： 『コールセンター・マネジメントの教科書』 序章参照
注4： 職務 = 仕事そのもの、またはその内容
 
 
熊澤 伸宏（文／Vol.12）
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コール数の予測やエージェント数の算出、スケジューリング、サービスレベルの監視、レポーティングなどのために、インターバルを設定します。

インターバルとは、予測や測定をするための時間の間隔のことで、1時間、30分、15分といった単位で設定します。
 
インターバルは、センターの規模が大きくなるほど細かくなる傾向にあります。
なぜなら、ボリュームが大きいため、できるだけ細かい間隔で予測や測定をおこなって、その間の変化を正確にとらえたり、予測と実績との誤差を少なくする必要があるからです。

​ところが、コール数やエージェント数の予測を細かいインターバルで緻密におこない、実績との誤差がほとんどなく、エージェントもスケジュール通りに勤務しているにもかかわらず、キュー（注1）が発生しサービスレベルが低下するというエージェント不足の状態に陥ることがあります。

​その原因の多くは、コールの「オーバーハング」にあります。

​​コールのオーバーハング（注2）とは、1本のコールが前後の時間帯にまたがることを意味します。
例えば、インターバルを15分とした場合、前の時間帯（9:00～9:15）に着信したコールの応答が、後ろの時間帯（9:15～9:30）に入っても続くため、その分、後ろの時間帯に必要なエージェント数が不足することになります。
 
この問題に対処するには、コールのオーバーハングの発生を踏まえてインターバルを設定することが必要です。
具体的には、インターバルをAHT（average handle time; 平均処理時間）の2倍以上の長さにするということです。
つまり、インターバルを15分にするには、そのセンター（業務）のAHTが7分30秒以下であることが望ましいということです。
 
そうしておかないと、常に多くのオーバーハングに見舞われることとなり、時間帯別のきめ細かな予測やスケジューリングが機能しなくなってしまうので、注意が必要です。
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注1： キュー =  顧客のコールがエージェントにつながるための順番待ちのこと
注2： オーバーハング ＝ 建築物の壁面や山の断崖など、垂直な面の一部が張り出している形状のこと


熊澤 伸宏（文／Vol.11）