 少々不謹慎に聞こえるかもしれませんが、新型コロナ禍は、コールセンターの進化を図る絶好の機会です。 それはすなわちコールセンターの「リモート化」であり、そのためには、旧態依然たるセンター運営の刷新が絶対条件となります。それにより、膠着状態にある諸問題（例えば人手不足）の改善・解消が期待できます。さらにマネジメントの進化は、国内コールセンターのガラパゴス状態脱却の契機となります。 コールセンターのリモート化は、20年来の課題の1つではありますが、あくまでもオプション的な扱いで優先順位は低いままでした。しかし、今回の“半強制的な”リモート化により企業がそのメリットを知るところとなり、一気に最優先事項に格上げとなったのです。つまり、今こそリモート化のための投資を引き出す絶好のチャンスだと言えます。 リモート化のための7つの必須条件 今回、リモート化に踏み切ったコールセンターのほとんどは、ぶっつけ本番の“実験”でした。 それでも、全体としては大きなトラブルや苦情に発展することもなく、今のところ無事に推移しています。 ただしそれは、緊急事態という状況下において、顧客もエージェントも十分に寛容でいてくれたからです。 このままでいけると安易に考えてはいけません。今はそれで済んでいるだけのことですから。 本格的なリモート化のためにやるべきことは多々ありますが、その中でも最初に取り組むべき7つの事項を示しておきます。 1. オフィス環境 認識すべきは、日本企業のコールセンターのオフィス環境は、コロナ禍にかかわらず、総じて貧弱で低質であることです。 コールセンターの「3密」は、新型コロナウイルスではなく、「大人数」「詰め込み」「狭いデスク」「島型対向式のレイアウト」「パーティションなし」という、日本企業の典型的なオフィス環境が引き起こしたと言えるのです。 今後、リモートの恒常化が進めば、センターのオフィススペースの縮小が図られるでしょうが、同時に、残るスペースの環境改善もおこなう良い機会です。 また、リモートオフィスの環境については、通信、住宅、育児、介護などエージェント個人の事情に応じたケアが必要です。もし自宅でのエージェント業務に難があれば、徒歩や自転車で通えるサテライトオフィス（シェアオフィスやホテルなど）を提供してください。 感染症対策に限らず、通勤をなくすことは、エージェントにもコールセンターにも大きなメリットとなります。 2. テクノロジー 第一に、言うまでもなく「クラウド」です。 今回のコロナ禍で、リモートの可否を決定づけるプラットフォームとして、クラウドサービスは一気にコールセンターの標準装備に昇格しました。 安価なクラウドアプリを利用する小規模のスタートアップ企業が当たり前のようにリモート化するのを見て、オンプレミスのPBXで重装備した大規模なコールセンターのセンター長が地団駄を踏む様子が見られました。しかし、彼らがこれまでクラウドに手を出さなかったのは、セキュリティーや安定性に対する過剰な警戒心、いわゆる食わず嫌い、そしてセンター長の怠慢です。予算は格段に安くなるのですから導入を渋る言い訳にはなりません。 もはや、クラウドを導入しない理由はどこにもないのです。 また、突然のリモート化で、提供するサービスの取捨選択やリソースの調整を図る過程で、エージェントがおこなってきた“不要不急”の仕事や、セルフサービス化できる仕事が多く見つかりました。この機会に、そんな仕事の一掃（デジタル化やセルフサービス化）を徹底してください。 そして、エージェント個人のICT環境のサポートです。 ノートPCとWi-Fiなどの通信環境、ヘッドセットは当然のこととして、エージェントの健康管理や生産性を考えれば、ディスプレイ、ワイヤレスマウス、ワイヤレスキーボードも必需品と言えます。 コミュニケーション、トレーニング、ゲーミフィケーションなどのさまざまなオンラインツールやアプリも、エージェントのエンゲージメントを維持するために欠かすことができません。 3. BCP（業務継続計画）とDRP（災害時復旧計画） コンピューター2000年問題（通称Y2K）、2009年の新型インフルエンザ（H1N1）、2011年の東日本大震災と、これまでに3回、BCPやDRPの必要に迫られる機会がありました。 しかし、外資系企業に比べて危機管理意識が見劣りする日本企業のコールセンターが、本格的なBCP/DRPを装備する例は稀でした。 一部を除き表面化していませんが、すでにBCP/DRPを備えている外資系企業の多くは、コロナ禍開始当初の2月末から3月初めにかけて、大騒ぎすることなく、サッサと全面リモートに移行しました。 一方、日本企業の多くは緊急事態宣言下においても出勤を続け、社会的な非難を浴びることになりました。 そんな日本企業のセンターから、“コールセンターは極めて重要な社会インフラ”という声が聞こえてきました。であるならば、なぜリモートの態勢を整えないのか、BCP/DRPを備えていないのか。大きな自己矛盾と言わざるを得ません。 BCP/DRPは、設備などハード系の準備と決め付ける向きが多いですが、その本質は、緊急時／災害時におけるサービスレベル（コールセンターの評価指標のことではなく一般名詞としての広い意味です）をどう設定するかにあります。平時と同じサービスが提供できない緊急時／災害時のサービスレベルをあらかじめ定めているからこそ、大騒ぎすることなく、粛々と非常時態勢に移行できるのです。 それがない日本企業は、平時のサービスレベルを基準に考えるため、あれもできない、これもできないとなり、結局何もできないのです。 今回で4度目の正直です。“社会インフラ”を自負するのならば、今度こそBCP/DRPを整えるべきでしょう。 4. 業務プロセス＆トレーニング リモートの環境で、「属人的」「暗黙知」といった日本的な仕事の仕方が機能するはずがありません。 仮に、リモートエージェントが全国に散らばったとしても、全員が同じプロセスで、同じ品質の仕事ができなければなりません。 そのためには、これまで疎かにしてきた業務の標準化やマニュアル化、それを徹底するためのトレーニングを、避けて済ませるわけにはいかないのです。 5. 人事制度 今回のコロナ禍で、日本企業の非正規「差別」の実態や、その根深さが露呈することとなりました。 聞こえてくる数々の事例に、非正規「差別」を正当化する合理的な理由は、何一つ見当たりません。 リモート化で分散した個人の職務や責任が明確になることで、そうした合理性のない旧弊／悪弊が炙り出され、それを放置することで「ブラック」のレッテルを貼られることになります。エージェントはそんな企業を捨て、決して帰ってくることはありません。 この際、組織・人・仕事を「属性」で考える（メンバーシップ型）のではなく、「職務」を基準に考える（ジョブ型）よう転換を図り、例え非正規社員を採用していなくとも、コールセンターやリモートワークの環境に適した人事制度、評価制度、報酬制度の構築を進めることが必要です（注）。 6. ワークフォースマネジメント 「ワークフォースマネジメント」は、コールセンターのすべての活動の起点として絶対不可欠の作業です。 ところが、いわゆる“勘と経験”によって、それなしで済ませてきたセンターの方がはるかに多数派であるのもまた事実です。 しかし、さすがにリモートセンターではそういうわけにはいきません。 集団でいる時のように、個人の配慮や仲間同士の助け合いでカバーし合って済ませることができないからです。 「業務量を正確に予測し、それに見合った最適な人数を求め、個人の事情や希望を配慮した効果的なスケジュールを策定する」ことをきっちりとおこない、リモートエージェントの一人ひとりに的確に指示し動かしていかなければなりません。 さらに、リモートの特徴としてエージェントのスケジュールの柔軟な運用、例えば、1日の中で勤務シフトを何回かに分ける「スプリットシフト」や、上限時間の範囲内で業務量の変動に合わせて毎日の勤務時間を柔軟に変える「フレックスシフト」などが可能となります。これこそ、ワークフォースマネジメントなしに運用することはできません。 7. エージェント・エンゲージメント 大雑把に言うならば、リモート環境におけるエージェント個人に対するケアということです。 コミュニケーション、モチベーションといったメンタル面のケアが中心となりますが、そのことに関しては、コールセンターに限らず、すでに膨大な事例や知見が紹介されています。 上記1～6が整い、リモートワークが軌道に乗ってくれば、この「エージェント・エンゲージメント」が、管理者にとって最も重要な取り組みとなるはずです。 この絶好の機会を逃さない コールセンターのリモート化にメリットが大きいことに議論の余地はありません。 新型コロナという厄介なきっかけとはいえ、リモート化が実現できる絶好の機会を手放してはなりません。 しかし、若干の心配があります。 それは、この間の国内の業界の論調が、リモート化できないセンターの現状を正当化し、出勤を前提としたオフィスにおける3密解消策ばかりが語られ、リモート化推進の機運が感じられないことです。 また、リモート化をPRした一部の企業の事例を「極めて特異な先進事例」として持ち上げ、あたかもリモートの一般化は現実的でないと喧伝するかのような採り上げ方がされているのも気になります。 この両者から見え隠れするのは、コロナ禍が収束のあかつきには、「元の姿に戻る」ことを前提にしているのではないかということです。 諸外国のコールセンターが、リモート化の本格展開へ向けての知識、ノウハウ、経験などの話題や情報一色で、大きな盛り上がりを見せているのとは、あまりに対照的です。 多少のリモート化は図られたとしても、上記の7つの事項には手が付けられないまま、マネジメントの進化が見送りとなり、国内コールセンターのガラパゴス状態からの脱却の機会を手放してしまうのでしょうか。 「元に戻る」ことは、現状維持バイアスにかかった思考停止状態であることに他なりません。 この絶好の機会を絶対に逃してはならないのです。
注： 濱口桂一郎. “「ジョブ型正社員」と日本型雇用システム”. https://www.nippon.com/ja/currents/d00088/ ※この記事の内容は、国内コールセンターの最大公約数的な状況を基準にしており、さまざまな例外がいくらでも存在します。日本企業と外資系企業の対比についても、相対的な比較に過ぎません。 熊澤伸宏（文／Vol.31）  昨年2月4日付のコラム「チャットの測定指標」で、ライブチャットの業績評価や運営管理に必要な24の評価指標を発表しましたが、それはまだ、曖昧さや改善の余地が残るものでした。 その後、欧米の数々の知見に加えて、ライブチャットの運用に4年半の経験を持つECビジネスのコンタクトセンターにパフォーマンスレポートを導入し、半年間にわたって実地データによる検証をおこなってきました。 その結果、前回残った曖昧さがクリアになり、測定指標を前回の24から18に絞り込むことができました。 また、毎日の運営管理に必須のパフォーマンスレポートに使う測定指標を選定し、そのフォーマット例を作成しました。 ライブチャットの測定指標（KPI） まずは、ライブチャットのオペレーションの“総合評価”をおこなうのに必須の測定指標を示します。 前回の更新版ということになります。いくつか補足を加えます。 
これらの補足に加えて、18の測定指標のすべてに関する解説は、『コールセンター・マネジメントの教科書』第6章の追加情報として、同書の「読者専用サポートページ」にて掲載する予定です。 ライブチャットのパフォーマンスレポート 次に、「ライブチャット・パフォーマンスレポート」のサンプル・フォーマットを示します。  このフォーマットで使われている12の測定指標が、オペレーションの現場でライブチャットの毎日の運営管理のために見るべき必要最低限の指標ということになります。顧客サービス系のセンターであれば、このままでも十分使用できますが、センターの規模やサービスのタイプなど、各センターのニーズに応じた指標を適宜追加してください。以下に例を示します。
12の指標の定義や計算式に関する解説は、『コールセンター・マネジメントの教科書』第6章の追加情報として、同書の「読者専用サポートページ」に掲載しています。 リモートワークの拡大にともない、ライブチャットの重要性も高まっています。 しっかりとレポートを作り、事実（＝数値）に基づくマネジメントの実践がますます必要です。
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