​ 総合職、一般職などのように、「職能」（注1）で区別をつけたがる日本の企業では、「ジェネラリスト」か「スペシャリスト」かということがよく話題になります。
例えば、どちらが出世に有利なのか、どちらのタイプの人材を採用すべきかといったことです。
 
では、センター長、マネージャー、スーパーバイザーといったコールセンターのマネジメント（以下、コールセンター・マネージャー）の仕事についてはどうなのでしょう。

​「コールセンター・マネジメントの仕事は企業経営の縮図だ」「センター長は中小企業の社長のようだ」と言われるように、コールセンター・マネージャーには「広範な守備範囲」が求められます（注2）。
また、他の一般事務系オフィスワークと比べるとコールセンターのオペレーションは極めてユニークであり、そのマネジメントには「高度な専門性」が要求されます（注3）。

このことから、コールセンター・マネージャーの仕事を「職務」（注4）の観点で考えると、そこにはジェネラリストとスペシャリストの両方の要素が含まれることがわかります。
 
ところが、日本の企業ではコールセンター・マネージャーは議論の余地なくスペシャリストと決め付けられます。
なぜなら、職能で考える日本の企業では、スペシャリストのことを「特定の部署や業務の専門性を極めた人」と定義するからです。
 
コールセンター・マネージャーの仕事は、一朝一夕に高い成果を挙げることはできません。
それを極めるには多くの時間がかかるため、必然的にコールセンターに長期間留まることとなり、そのことが、「特定の部署に長く留まる人＝スペシャリスト」という決め付けとなるのです。
 
コールセンター・マネージャーを担うことで、中小企業の社長のような広範な業務を経験することができても、決してジェネラリストとは言われません。
あくまでも、コールセンターという“狭い世界”の専門家という評価を超えることはできないのです。
 
では、日本の企業におけるジェネラリストとは、どういう人たちのことを言うのでしょうか。
 
一般的な定義としては、「幅広い分野の知識を持ち組織全体を俯瞰してみることのできる能力を持つ人」となりますが、 ここでいう幅広い分野とは、自社内のさまざまな組織や業務のことを意味します。
つまり、ジョブ・ローテーションにより短期間で社内の多くの部署を経験し、仕事の知識やスキルは広く浅くに留まるものの、協調性やコミュニケーション能力に長け、顔が広く、根回し上手で人望が厚いといったイメージです。
 
伝統的な日本企業では、このような人、つまりジェネラリストを有能と評価する一方、スペシャリストは、視野が狭い、オタク、わがまま、協調性がないなどネガティブな評価をされる傾向にあります。
スペシャリストと決め付けられるコールセンター・マネージャーも、日本企業においては後者として見られがちなのは残念なことです。
 
しかし、一歩、会社の外に出るとどうなるでしょう。
 
社内では有能とされ、出世コースの“日本的ジェネラリスト”は、社外では評価されません。
笑い話にもありますが、「部長やってました」は他社では通用しないのです。
 
一方、社内では色眼鏡で見られるスペシャリストは、その専門性が大きな武器となり、社外では高く評価されます。
ジェネラリストとしての広範な守備範囲と、スペシャリストとしての高度な専門性を併せ持つコールセンター・マネージャーは、“どこへ行っても役に立つ”有能な人材として、高い評価を得ることができるのです。
 
つまり、職務を基準に考える労働市場や諸外国では、センター・マネジメントにおける広範かつ豊富な知識、経験、スキル、見識を有するコールセンター・マネージャーこそ、特定の企業や組織に限らず、“どこへ行っても”その能力を発揮し貢献することができる人材と位置づけ、そのような人材のことをジェネラリストと呼びます。
 
その観点から考えると、“日本的ジェネラリスト”は、特定の企業内でしか役に立たないスペシャリストと定義づけることができそうです。
 
ちなみに筆者は、8つの企業でコールセンター・マネージャーとして従事しました。
日本企業的観点からは“転職を繰り返し・・・”とネガティブな意味合いで言われましたが、筆者にはそのような感覚はまったくありません。
なぜなら筆者は、30年超にわたって一貫してコールセンター・マネジメントを職とし、一度たりとも“転職”をしていないからです。
 
そんな経験から声を大にして申し上げたいのは、コールセンター・マネージャーはジェネラリストであり、その知識や経験、スキルは、世の中に広く大きな価値を提供できる仕事であるということです。

注1： 職能 = 仕事をするための能力。日本企業では、純粋な意味での能力よりも、年齢、学歴、経験年数、肩書といった個人の属性を能力判定の基準とする傾向にある
注2、注3： 『コールセンター・マネジメントの教科書』 序章参照
注4： 職務 = 仕事そのもの、またはその内容
 
 
熊澤 伸宏（文／Vol.12）
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「コールセンターの活動に対する社内の理解がない」「コールセンターの社内における位置づけが低い」といったことが、コールセンターの運営上の課題して必ず挙げられます。
​本当にそうなのでしょうか？
​
そしてそれが課題なのでしょうか？
 
「コールセンターの社内認知度が低い」と多くのセンター管理者が言いますが、今の時代、コールセンターの存在自体を知らない社員がたくさんいるとはとても考えられません。

​​では、コールセンターのどの部分の認知度が低いのでしょうか。何を根拠に認知度が低いと判断するのでしょうか。社内の他部署との比較でしょうか・・・
残念ながら、これらを裏付ける具体的な事実やデータを筆者は目にしたことがありません。

​視点を変えましょう。
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あなたは自社の他部署の仕事のすべてを、正確に把握していますか？――この問いに自信をもってYESと答えられる人は極めてまれなのではないでしょうか。
 
つまり、「お互いさま」なのです。
総務、広報、財務、法務……どの部署も皆、社内認知度が低いと嘆いています。
 
マーケティング部門が顧客にDMを発信したことを顧客から知らされたことや、知らないうちにコールセンターの電話番号が広告に掲載されていたことは、「マーケティング部門とコールセンター間のコミュニケーション不足」という具体的な問題であって、「コールセンターの認知度不足」といった漠然とした理由が原因なのではありません。
 
このことをきちんと認識しないで、ただ「コールセンターの位置づけが低いから・・・」などと嘆いていても、問題は何ひとつ解決しません。
そんな状態を放置している管理者は、まさに「思考停止」状態と言わざるを得ないでしょう。
 
つまり、「コールセンターの社内認知度が低い」（事実はわかりませんが）ことが課題ではないのです。
課題は、社内のビジネスプロセス、トレーニング、コミュニケーション、サービス・アグリーメントなどにあり、コールセンターの管理者として、問題をこれらに具体的に落とし込んで考え行動することが必要です。
 
では、具体的にどうすべきか・・・・・・今回は問題提起にとどめ、後日この「コールセンターの教科書コラム」であらためて述べたいと思います。
​ちなみに、『コールセンタ・マネジメントの教科書』の第1章（Ⅲ効果的なビジネス・コミュニケーションを構築する）でも述べていますので、ぜひご参照ください。


熊澤 伸宏（文／Vol. ７）
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2018年5月30日、『コールセンター・マネジメントの教科書』を発刊しました。
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624ページにおよぶこの本に一貫して書かれているのは「基本」です。

私たちは、「基本」という言葉を日常生活のあらゆる場面でごく普通に使いますが、そこには大まかに2つの意味合いがあるように思います。

ひとつは「最も重要なもの」、もうひとつは「初歩的なもの」というニュアンスです。
類語辞典を検索してみると、「起点」「本質」「核心」「真髄」「最重要」といった前者に近い言葉と、「入門」「初級」「初歩」「イロハのイ」といった後者に近い言葉が混在しています。
 
コールセンターのマネジメントの場面においてはどうでしょう。

​筆者の経験からは、圧倒的に後者の意味合いで使われることが多いように思います。

それが最も如実に表れているのが、トレーニング（教育・研修）の分野でしょう。
​
ほとんどの場合、「基本」と名がつくトレーニングは、新人など経験の浅いスタッフを対象としています。
​コールセンター業務の経験がない新任の管理者が受講することはあっても、センター長やマネージャーと呼ばれるポジションの人たちが、「基本」のトレーニングを受けることは極めてまれです。

​では、そんなセンター長やマネジャーの人たちには、「基本」がしっかりと身に付いているのでしょうか。
以下は、いずれもコールセンター・マネジメントの「キホンのキ」を理解していない事例ばかりです。
これをお読みのセンター管理者の皆さん、ダイジョーブですよね？
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• ​1 時間あたり500コール、平均処理時間（AHT）が300秒の場合に必要なエージェント数は、次のように算出しています（小数点以下切り捨て）。

　　　　① 応答率の目標を90％、稼働率の目標を85%とする
　　　　② 500コール × 90%＝450コール・・・・・・応答すべきコール数
　　　　③ (450コール × 300秒) ÷3,600秒＝37人・・・・・・フル稼働の場合のエージェント数
　　　　④ 37 ÷ 85%＝43人・・・・・・稼働率を考慮に入れたエージェント数

• 5年間の中期計画における最大の戦略目標はカスタマー・エクスペリエンスの向上であり、最も重視するKPIは応答率90%以上です。

• エージェントの稼働率を最大限に高めることで一本でも多くのコールに応答し、サービスレベルの向上と放棄率の縮減に取り組んでいます。
• トーク・スクリプトでエージェントにロボットのような応対をさせるから、顧客の不興を買って満足度が低下するのです。そもそも顧客応対には例外処理が多く、マニュアル化しても意味がありません。エージェントが自ら考える力を養い、臨機応変な応対ができるよう、トーク・スクリプトは全廃しました。
• センター長に求められる最も重要な資質は、商品知識の豊富さです。わが社では伝統的に、社内で最も豊富な商品知識を持つベテラン社員がセンター長に任命されます。
• 経営貢献は、組織の一員としての最も重要な使命です。そのためには、コールセンターもプロフィット・センターであるべきです。
• 私たちはエージェントの働き方改革の一環として、休憩室を拡張し、アメニティーを重視した先進的なデザインのスペースに改装します。また、オペレーション・フロアでは可動式パーティションによるホット・デスクを導入して、コール数の激しい変化に柔軟に対応することで、応答率と顧客経験の最大化を図ります。
• AIなどのテクノロジーの進化によって、これまでのマネジメント手法はすべて時代遅れとなります。人材難の時代でもあり、もはやヒトに関する積極的な投資や施策は意味がないと考えます。

いかがでしょう。「基本」を理解している人なら、これらすべてがナンセンスであることをおわかりのはずです。
もしこれらに違和感を感じなければ、あなたのセンターは、顧客、エージェント、企業のいずれにとっても、ハッピーな存在ではないかもしれません。
「基本」の理解や徹底が十分でないことは、正常なセンター運営の妨げとなるからです。
センター・マネジメントにおける「基本」は、決して「初歩的なもの」として軽んずべきものではなく、「最も重要なもの」であることに気付いてください。

確かに時代は大きく変化しています。しかし、時代がどれだけ大きく変化しようと、環境がどれだけ異なろうと、マネジメントの「基本」は普遍であり不変です。
「新しいやり方」は「基本」の上に追加されていくものであることを忘れないでください。
 
そんな「基本」の重要性について、来たる7月11日、国内屈指のセンター長経験者4名が語ります。
ご興味のあるかたはこちらへ。
 

熊澤 伸宏（文／Vol. 1）