このたびの西日本豪雨により被災された皆さまに心よりお見舞い申し上げます。

豪雨、地震、火山活動、台風など、多くの自然災害が発生しています。
そのために、保険や運輸・交通系企業を代表格として、さまざまなコールセンターが緊急対応などを強いられることになります。
 
例えば太陽光発電システムを供給する企業では、住宅が倒壊したり流されてもソーラーパネルは発電を続けるため、電気系統が水に触れることによる感電を回避するための対応に追われているそうです。
 
このように、顧客のケアや取引先のサポートに追われるコールセンターがある一方、コールセンター自らが被災して通常業務の実施が困難となり、その復旧作業を余儀なくされる場合もあります。

​コールセンターが被災し機能停止に陥ることは組織全体にとっての大きなリスクとなるため、2011年の東日本大震災を契機に、多くのセンターで「業務継続計画」（英語の短縮表記でBCP（注1）と呼ばれることが多いですね）の策定が進みました。
 
しかし、「BCP」の多くは大規模災害を想定したもので、その内容も「業務継続計画」というよりも「災害復旧計画」の色彩が濃いように思われます。

​もちろんそれは重要なことですが、コールセンターを襲う災害は今回のような大規模自然災害に限りません。
悪天候や交通機関障害、システム障害やコールの大幅なスパイク（注2）といった“事故レベル”のものは、頻繁に発生しています。
 
これらはいずれもコールセンターの正常な運営を妨げるものであり、その影響を最小限にとどめるための準備と計画が不可欠ですが、残念ながら多くのコールセンターでは、その備えが十分ではなく、現場の管理者の日常業務の一環として済まされていることが少なくありません。
 
そのため、障害が発生した時に採られる対策はいつも後手に回り、管理者個人の裁量によるところが大きいため、その場限りの一貫性を欠いたアクションで済まされがちです。
経験が活かされずマニュアル化もされないことで、同じ障害なのに前回より被害を軽減できないのです。
 
私たちは、大規模災害だけでなく、こうした日常的に発生する障害についても「BCP」を備えておく必要があります。日常的に発生しているのですから、むしろこちらの方が優先度が高いといえるかもしれません。

​『コールセンター・マネジメントの教科書』では、第12章でコールセンターの業務継続計画を、日常的業務継続計画としての「BCP」と、災害復旧計画としての「DRP」（注3）とに分類して、それぞれについて解説しています。
 
7月も後半を迎え、いよいよ台風シーズンに突入です。
近年は台風が大型化し直撃の頻度も増え、限られた時間とはいえセンターをクローズする機会も増えています。
台風が襲来するタイミングは予測できませんが、十分な備えは可能です。
 
日常的なイベントとして台風が訪れる沖縄県のコールセンターには「台風BCP」が備わっており、淡々と冷静に台風の襲来に対処します。
本土で経験するよりもはるかに強烈な台風の直撃に見舞われますが、それによって沖縄のコールセンターが機能不全に陥ったという話を聞くことがないのは、「台風BCP」の貢献によるものといえます。
『コールセンター・マネジメントの教科書』にその事例を掲載していますので、ぜひ参考にしてください。
 
ちなみに、沖縄では県花である「デイゴ」の花（上の写真の真っ赤な花です）がたくさん咲くと台風の当たり年だと言われています。今年の咲き具合がどうだったか、確認しておくとよいかもしれません。

注1： BCP = Business Continuity Plan（業務継続計画）の短縮形
注2： スパイク＝コールが短時間に過度に集中する状態。コール数の軌跡がスパイク・シューズの針のように尖った形になることから、コールセンターで慣用的に使われる用語
注3： DRP = Disaster Recovery Plan（災害復旧計画）の短縮形


熊澤 伸宏（文／Vol. ５）

2018年5月30日、『コールセンター・マネジメントの教科書』を発刊しました。
​
624ページにおよぶこの本に一貫して書かれているのは「基本」です。

私たちは、「基本」という言葉を日常生活のあらゆる場面でごく普通に使いますが、そこには大まかに2つの意味合いがあるように思います。

ひとつは「最も重要なもの」、もうひとつは「初歩的なもの」というニュアンスです。
類語辞典を検索してみると、「起点」「本質」「核心」「真髄」「最重要」といった前者に近い言葉と、「入門」「初級」「初歩」「イロハのイ」といった後者に近い言葉が混在しています。
 
コールセンターのマネジメントの場面においてはどうでしょう。

​筆者の経験からは、圧倒的に後者の意味合いで使われることが多いように思います。

それが最も如実に表れているのが、トレーニング（教育・研修）の分野でしょう。
​
ほとんどの場合、「基本」と名がつくトレーニングは、新人など経験の浅いスタッフを対象としています。
​コールセンター業務の経験がない新任の管理者が受講することはあっても、センター長やマネージャーと呼ばれるポジションの人たちが、「基本」のトレーニングを受けることは極めてまれです。

​では、そんなセンター長やマネジャーの人たちには、「基本」がしっかりと身に付いているのでしょうか。
以下は、いずれもコールセンター・マネジメントの「キホンのキ」を理解していない事例ばかりです。
これをお読みのセンター管理者の皆さん、ダイジョーブですよね？
​

• ​1 時間あたり500コール、平均処理時間（AHT）が300秒の場合に必要なエージェント数は、次のように算出しています（小数点以下切り捨て）。

　　　　① 応答率の目標を90％、稼働率の目標を85%とする
　　　　② 500コール × 90%＝450コール・・・・・・応答すべきコール数
　　　　③ (450コール × 300秒) ÷3,600秒＝37人・・・・・・フル稼働の場合のエージェント数
　　　　④ 37 ÷ 85%＝43人・・・・・・稼働率を考慮に入れたエージェント数

• 5年間の中期計画における最大の戦略目標はカスタマー・エクスペリエンスの向上であり、最も重視するKPIは応答率90%以上です。

• エージェントの稼働率を最大限に高めることで一本でも多くのコールに応答し、サービスレベルの向上と放棄率の縮減に取り組んでいます。
• トーク・スクリプトでエージェントにロボットのような応対をさせるから、顧客の不興を買って満足度が低下するのです。そもそも顧客応対には例外処理が多く、マニュアル化しても意味がありません。エージェントが自ら考える力を養い、臨機応変な応対ができるよう、トーク・スクリプトは全廃しました。
• センター長に求められる最も重要な資質は、商品知識の豊富さです。わが社では伝統的に、社内で最も豊富な商品知識を持つベテラン社員がセンター長に任命されます。
• 経営貢献は、組織の一員としての最も重要な使命です。そのためには、コールセンターもプロフィット・センターであるべきです。
• 私たちはエージェントの働き方改革の一環として、休憩室を拡張し、アメニティーを重視した先進的なデザインのスペースに改装します。また、オペレーション・フロアでは可動式パーティションによるホット・デスクを導入して、コール数の激しい変化に柔軟に対応することで、応答率と顧客経験の最大化を図ります。
• AIなどのテクノロジーの進化によって、これまでのマネジメント手法はすべて時代遅れとなります。人材難の時代でもあり、もはやヒトに関する積極的な投資や施策は意味がないと考えます。

いかがでしょう。「基本」を理解している人なら、これらすべてがナンセンスであることをおわかりのはずです。
もしこれらに違和感を感じなければ、あなたのセンターは、顧客、エージェント、企業のいずれにとっても、ハッピーな存在ではないかもしれません。
「基本」の理解や徹底が十分でないことは、正常なセンター運営の妨げとなるからです。
センター・マネジメントにおける「基本」は、決して「初歩的なもの」として軽んずべきものではなく、「最も重要なもの」であることに気付いてください。

確かに時代は大きく変化しています。しかし、時代がどれだけ大きく変化しようと、環境がどれだけ異なろうと、マネジメントの「基本」は普遍であり不変です。
「新しいやり方」は「基本」の上に追加されていくものであることを忘れないでください。
 
そんな「基本」の重要性について、来たる7月11日、国内屈指のセンター長経験者4名が語ります。
ご興味のあるかたはこちらへ。
 

熊澤 伸宏（文／Vol. 1）