 デイゴの花 このたびの西日本豪雨により被災された皆さまに心よりお見舞い申し上げます。 豪雨、地震、火山活動、台風など、多くの自然災害が発生しています。 そのために、保険や運輸・交通系企業を代表格として、さまざまなコールセンターが緊急対応などを強いられることになります。 例えば太陽光発電システムを供給する企業では、住宅が倒壊したり流されてもソーラーパネルは発電を続けるため、電気系統が水に触れることによる感電を回避するための対応に追われているそうです。 このように、顧客のケアや取引先のサポートに追われるコールセンターがある一方、コールセンター自らが被災して通常業務の実施が困難となり、その復旧作業を余儀なくされる場合もあります。 コールセンターが被災し機能停止に陥ることは組織全体にとっての大きなリスクとなるため、2011年の東日本大震災を契機に、多くのセンターで「業務継続計画」（英語の短縮表記でBCP（注1）と呼ばれることが多いですね）の策定が進みました。 しかし、「BCP」の多くは大規模災害を想定したもので、その内容も「業務継続計画」というよりも「災害復旧計画」の色彩が濃いように思われます。 もちろんそれは重要なことですが、コールセンターを襲う災害は今回のような大規模自然災害に限りません。 悪天候や交通機関障害、システム障害やコールの大幅なスパイク（注2）といった“事故レベル”のものは、頻繁に発生しています。 これらはいずれもコールセンターの正常な運営を妨げるものであり、その影響を最小限にとどめるための準備と計画が不可欠ですが、残念ながら多くのコールセンターでは、その備えが十分ではなく、現場の管理者の日常業務の一環として済まされていることが少なくありません。 そのため、障害が発生した時に採られる対策はいつも後手に回り、管理者個人の裁量によるところが大きいため、その場限りの一貫性を欠いたアクションで済まされがちです。 経験が活かされずマニュアル化もされないことで、同じ障害なのに前回より被害を軽減できないのです。 私たちは、大規模災害だけでなく、こうした日常的に発生する障害についても「BCP」を備えておく必要があります。日常的に発生しているのですから、むしろこちらの方が優先度が高いといえるかもしれません。 『コールセンター・マネジメントの教科書』では、第12章でコールセンターの業務継続計画を、日常的業務継続計画としての「BCP」と、災害復旧計画としての「DRP」（注3）とに分類して、それぞれについて解説しています。 7月も後半を迎え、いよいよ台風シーズンに突入です。 近年は台風が大型化し直撃の頻度も増え、限られた時間とはいえセンターをクローズする機会も増えています。 台風が襲来するタイミングは予測できませんが、十分な備えは可能です。 日常的なイベントとして台風が訪れる沖縄県のコールセンターには「台風BCP」が備わっており、淡々と冷静に台風の襲来に対処します。 本土で経験するよりもはるかに強烈な台風の直撃に見舞われますが、それによって沖縄のコールセンターが機能不全に陥ったという話を聞くことがないのは、「台風BCP」の貢献によるものといえます。 『コールセンター・マネジメントの教科書』にその事例を掲載していますので、ぜひ参考にしてください。 ちなみに、沖縄では県花である「デイゴ」の花（上の写真の真っ赤な花です）がたくさん咲くと台風の当たり年だと言われています。今年の咲き具合がどうだったか、確認しておくとよいかもしれません。
注1： BCP = Business Continuity Plan（業務継続計画）の短縮形
注2： スパイク＝コールが短時間に過度に集中する状態。コール数の軌跡がスパイク・シューズの針のように尖った形になることから、コールセンターで慣用的に使われる用語 注3： DRP = Disaster Recovery Plan（災害復旧計画）の短縮形 熊澤 伸宏（文／Vol. ５）
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「Nice-to-Have」は、「あれば良いもの」、言い換えれば「なくても構わないもの」のことで、「物理的なもの」（念のために保存している資料など）と「行為」（万が一の場合の2重、3重のチェックなど）のふたつの要素があります。 コールセンターに限らず、一般的なビジネス用語としてご存知の方も多いのではないでしょうか。 「Avoidable Input」と「Nice-to-Have」が、コールセンターの改善によく効くというのは、“モグラたたき”や“なくても構わない過剰な作業”が、オペレーションの現場に多く見られる“悪いクセ”であるためです。 「細部にこだわる」というコールセンターの特性が行き過ぎることによって、この2つが現れやすくなるのです。 したがって、このふたつの視点を持って現場のオペレーションに目を凝らすと、いくつもの“改善ネタ”を容易に見つけることができます。 両者には“連係プレイ”も見られます。 例えば、年に一度のエラーのために毎日コールの全件をチェックするという行き過ぎた作業（Nice-to-Have）は、エラーの発生を前提としています。この行き過ぎた作業をなくすためには、そもそもエラーが発生しないよう、エラーの元を断つ（Avoidable Input）方が高い効果を得られます。 既存の業務を点検する時にも、新しい仕事を始める時にも、常に「Avoidable Input」と「Nice-to-Have」の視点で見る“クセ”をつけることで、無意識のうちに「継続的な改善」を実践できるのです。
熊澤 伸宏（文／Vol. ３）
 「センター長は中小企業の社長のようだ」などとよく言われるように、コールセンターの管理者は、大変多くの種類の仕事を担っています。 どの仕事も重要であり優劣をつけることはできませんが、強いて言うならば、「ワークフォース・マネジメント」（以下WFM）は、センター管理者にとって最も優先すべき仕事であると言えるでしょう。 なぜなら、WFMはコールセンターのすべての活動の起点としての役割を担っているからです。 WFM自体がさまざまな種類のタスクで構成されていますが、その中心となるのが、「ワークロード（業務量）の正確な予測」と「それに見合った最適なワークフォース（エージェント数）の算出」です。 この2つがしっかり機能することで、下の図に示すように、組織編成から採用、トレーニング、インフラ、設備・機器、予算など、コールセンターの活動に必要なすべてのリソースの質と量が決まります。 そして、無駄なく（効率よく）、質の高いオペレーションが可能となります。 言い換えれば、WFMが機能しなければ、コールセンターの活動は何も始まらないし、それがいい加減であっては、品質や生産性の向上など望むべくもありません。  ところが、コールセンターのメインの仕事であるインバウンド・コールは、一般の事務系オフィスワークと異なり、仕事がランダム(注1)に発生する、業務量をコントロールできない、顧客の姿が見えないといった特性により、ワークロードの予測とワークフォースの算出は困難を極めます。 その一方で、エージェントの人数がたった一人違うだけで顧客サービスに大きな影響を与えること、そして、顧客、エージェント、企業／株主の3大ステークホルダー(注2)の要求にバランスよく応えなければならないといったことから、極めて精緻なワークロードの予測と正確なワークフォースの算出が必要とされます。 そのために、WFMの知識やノウハウが必要なのです。 ヒストリカル・データ、ビジネス・ドライバー、時系列分析、サービスレベル、アーランC式、シュリンケージ、インバース方式、標準偏差、絶対誤差・・・・・・いずれもWFMを実践するために不可欠なキーワードです。 決して上級者や大規模センター向けであるとか、“オタク”の世界ではありません。すべてのセンター長やマネージャーが必ず理解しておくべき基本の用語ばかりです。 すべての活動の起点となるWFMに手を抜くわけにはいきません！
 2018年5月30日、『コールセンター・マネジメントの教科書』を発刊しました。
624ページにおよぶこの本に一貫して書かれているのは「基本」です。 私たちは、「基本」という言葉を日常生活のあらゆる場面でごく普通に使いますが、そこには大まかに2つの意味合いがあるように思います。 ひとつは「最も重要なもの」、もうひとつは「初歩的なもの」というニュアンスです。 類語辞典を検索してみると、「起点」「本質」「核心」「真髄」「最重要」といった前者に近い言葉と、「入門」「初級」「初歩」「イロハのイ」といった後者に近い言葉が混在しています。 コールセンターのマネジメントの場面においてはどうでしょう。 筆者の経験からは、圧倒的に後者の意味合いで使われることが多いように思います。 それが最も如実に表れているのが、トレーニング（教育・研修）の分野でしょう。 ほとんどの場合、「基本」と名がつくトレーニングは、新人など経験の浅いスタッフを対象としています。 コールセンター業務の経験がない新任の管理者が受講することはあっても、センター長やマネージャーと呼ばれるポジションの人たちが、「基本」のトレーニングを受けることは極めてまれです。 では、そんなセンター長やマネジャーの人たちには、「基本」がしっかりと身に付いているのでしょうか。 以下は、いずれもコールセンター・マネジメントの「キホンのキ」を理解していない事例ばかりです。 これをお読みのセンター管理者の皆さん、ダイジョーブですよね？
② 500コール × 90%＝450コール・・・・・・応答すべきコール数 ③ (450コール × 300秒) ÷3,600秒＝37人・・・・・・フル稼働の場合のエージェント数 ④ 37 ÷ 85%＝43人・・・・・・稼働率を考慮に入れたエージェント数
いかがでしょう。「基本」を理解している人なら、これらすべてがナンセンスであることをおわかりのはずです。 もしこれらに違和感を感じなければ、あなたのセンターは、顧客、エージェント、企業のいずれにとっても、ハッピーな存在ではないかもしれません。 「基本」の理解や徹底が十分でないことは、正常なセンター運営の妨げとなるからです。 センター・マネジメントにおける「基本」は、決して「初歩的なもの」として軽んずべきものではなく、「最も重要なもの」であることに気付いてください。 確かに時代は大きく変化しています。しかし、時代がどれだけ大きく変化しようと、環境がどれだけ異なろうと、マネジメントの「基本」は普遍であり不変です。 「新しいやり方」は「基本」の上に追加されていくものであることを忘れないでください。 そんな「基本」の重要性について、来たる7月11日、国内屈指のセンター長経験者4名が語ります。 ご興味のあるかたはこちらへ。 熊澤 伸宏（文／Vol. 1） |
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